人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，不仅要为管理层出谋划策，同时也是员工的代言人，要争取到员工的最大承诺。
提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。
集训班路径
销售人员培训解决方案有两方面的含义，一方面是指长期性质的解决方案，它可能会是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这是一个较长时间的积累过程，可能有2～3年或3～5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。
另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，我们可能采取的最佳方案，它可能表现为一门培训课，或者我们组织的集训班。实践证明，解决方案的两个方面缺一不可。
在我们组织销售集训班的过程中，主要通过以下三种方式来实施我们的方案。
拿来。当发现合适的专业培训机构时，我们就把专家请进来。
但目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合我们的要求，在这种情况下，我们按业务部门的要求把内容进行改编。有些培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，在这种情况下，我们就派我们的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。
自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时我们只好自己执笔主编教材。我们挑选了几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的。然后把他们的采访记录整理成文件，再交给管理层审核、修改。
通过以上三种方法，我们针对新的销售人员的现存差距提供了一套短期性的解决方案。除此之外，我们希望用三步连环棋的方案提供给销售人员一个较长期发展的规划。
角色扮演：集训班之魂
以往有些培训之所以没有带来预期的效果———行为的改变，其原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。
为了提高培训效果，我们专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和我们的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4～6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于我们的集训班是把3～5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用，因此，我们把角色扮演称为集训班之魂。角色扮演在我们的集训班所占比重很高，约为百分之三十。
根据脚本，我们要有若干人扮演客户或合作伙伴，公司众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，我们把销售经理称之为集训班之源。我们邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
多面点评：集训班之镜
每次角色扮演之后，我们都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。
点评围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。
我们有来自培训讲师的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。
我们还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈我们公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。
我们业务人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。
因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以我们的集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，我们把每次的角色扮演都用摄像机拍下来，在点评前进行回放，以促成学员自我反思。鉴于点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，我们把点评称为集训班之镜。
除此之外，我们也组织或鼓励学员开展各种活动，享受“愉悦”的企业文化氛围，培养销售人员的多面手能力，在集训班里一切活动都是有计划和有安排的，并与销售人员的工作息息相关。
